Programma, Controllo e Reporting
Per sopravvivere nel medio/lungo periodo e creare valore l’ impresa deve individuare la propria MISSIONE, la quale viene realizzata tramite la PIANIFICAZIONE STRATEGICA .
Essa richiede l’ analisi dell’ ambiente esterno,l’individuazione delle risorse interne all’ impresa, la fissazione dei mezzi, degli strumenti e delle azioni .
La pianificazione aziendale è il primo passo per rendere operativi i piani strategici.
Ciò comporta la formulazione di piani a medio/lungo termine.
I piani pluriennali, che solitamente coprono un orizzonte temporale di tre-cinque anni, riguardano:
· Singoli settori aziendali( piani settoriali)
· L’ impresa nel suo complesso ( piani aziendali)
Il piano aziendale si articola in: PIANO ECONOMICO, che sintetizza costi e ricavi e risultati economici programmati per l’ arco temporale coperto dal piano; PIANO PATRIMONIALE che riguarda le attività , le passività e il patrimonio netto ; PIANO DEGLI INVESTIMENTI che riguarda gli investimenti e i disinvestimenti effettuati dall’ azienda; infine IL PIANO FINANZIARIO, che traduce in flussi monetari il contenuto degli altri piani.
Business plan
Il business plan è il documento che descrive l’idea imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo nel lungo periodo e consente di valutarla.
Il business plan può essere anche detto STUDIO DI FATTIBILITA’.
Esso ha valenza interna ed esterna all’impresa perché assolve contemporaneamente diverse funzioni, infatti:
· Per l’impresa è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare l’ idea imprenditoriale(business idea)
· Per i terzi, il business plan è lo strumento che consente di valutare l’iniziativa economica, le sue potenzialità, i rischi ad essa conessi.
· Per l’ ideatore del business idea, il business plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere altri soggetti nella realizzazione del progetto, comunicando loro i propri obiettivi, gli strumenti per raggiungerli, le strategie che intende attuare, in questo caso il business plan ha valenza esterna.
Il business plan deve essere redatto in modo chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con completezza, l’ inziativa imprenditoriale.
Il contenuto varia a seconda del destinatario e della dimensione dell’ investimento, ma il più delle volte esso è formato da tre parti:
· PARTE PRIMA: nel caso di una nuova azienda, la prima parte descrive l’ idea imprenditoriale; nel caso di un’azienda già avviata ed di un suo sviluppo, la prima parte descrive i vantaggi ottenibili dalla realizzazione del progetto.
· PARTE SECONDA: studio di fattibilità dell’ idea imprenditoriale in relazione all’ambiente esterno e interno
· PARTE TERZA: valutazione monetaria del business idea.Questa fase richede l’ealborazione del piano aziendale, articolato nelle sue quattro parti: piano degli investimenti, piano economico, piano patrimoniale e piano finanziario.
In sede di valutazione monetaria è essenziale quantificare il fabbisogno finanziario.
Il controllo di gestione
Il controllo di gestione è il processo volto ad assicurare l’ efficacia e l’ efficienza delle risorse che vengono acquistate e impiegate , al fine di conseguire gli obbiettivi prefissati in sede di pianificazione strategica.
Il controllo di gestione contempla:
· La definizione degli obbiettivi di breve periodo ed anche quelli di medio e lungo periodo
· La guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività aziendali, la gestione delle ricompense;
· La rilevazione dei risultati effettivamente ottenuti
· Il confronto tra dati effettivi e programmi aziendali
· La decisone di interventi correttivi
L’ attività di controllo è di supporto alla gestione deve essere in grado di influenzare i risultati aziendali favorendo il miglioramento continuo. Ciò può avvenire:
· Con meccanismi di feed-back ( controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto fra dati consuntivi e obiettivi programmati, consentendo di prendere decisioni per migliorare la programmazione e l’ attività futura:
· Con meccanismi di feed-forward ( controllo anticipativo), che si realizzano mediante il monitoraggio continuo dell’ attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non dopo l’ ottenimento dei risultati bensì sulle condizioni che li generano
Risulta molto più conveniente utilizzare il feed- forward , il quale richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager di linea, in modo da evitare errori nell’ attività aziendale.
Il budget
Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti.
Esso deve contenere quattro elementi:
I. Gli obbiettivi
II. Gli strumenti
III. I soggetti
IV. I tempi
Il budget si compone in più parti:
1. Il BUDGET ECONOMICO ANALITICO: programma, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e i ricavi di competenza dell’ esercizio predeterminando il risultato economico
2. Il BUDGET DEGLI INVESTIMENTI: programma le operazioni che si intendo attuare nel settore delle immobilizzazioni in base ai piani a medio/lungo termine in corso di realizzazione
3. Il BUDGET FINANZIARIO: programma i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione
4. Il BUDGET DELL’ESERCIZIO: attinge ai dati dai budget precedentemente elencati presentando la situazione patrimoniale e la situazione economica programmate per l’esercizio considerato.
Il budget dell’esercizio ha come punto di partenza il bilancio dell’esercizio precedente.
Tutti i tipi di budget sono strettamente collegati tra di loro.
La redazione del budget
La redazione del budget richiede una valida organizzazione interna e un’ efficiente struttura amministrativa.
Le decisioni riflesse nel budget aziendale devono essere coerenti con quanto indicato in sede di piano pluriennale. Tuttavia il budget non deve necessariamente fare proprie tutte le ipotesi assunte nel piano.
Abbiamo diversi tipi di budget, se applichiamo il budget scorrevole, il budget annuale è suddiviso in periodi infrannuali.
Relativamente ai costi di struttura alcune imprese determinano gli importi da inserire nel budget partendo dal livello dell’ anno precedente e revisionando tale importo, per tener conto di eventuali variazioni nel livello di servizio, ciò risulta scarsamente efficace in quanto riduce i costi, disincentiva i recuperi di inefficienze ed penalizza i progetti innovativi.
Senz’ altro più efficace risulta lo zero-base budget, con cui si precede indipendentemente dai valori rilevati e programmati in passato.
Ogni attività aziendale è riesaminata da capo e ne vengono rideterminate le esigenze in termini di quantità fisiche e monetarie.
Inoltre il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste.
Uno strumento per garantire tale flessibilità è la redazione di budget flessibili, nei quali i programmi sono riferiti ad un ventaglio di livelli di attività.
Il budget flessibile prende in considerazione più ipotesi di volumi di vendite e di produzione ai quali corrispondono differenti livelli di sfruttamento degli impianti e dei macchinari.
Budget settoriali
Il budget d’esercizio può essere elaborato solo dopo che siano stati predisposti i budget settoriali.
Alla base della redazione del budget vi sono i budget delle vendite, il quale esige che vengono individuati i mercati potenziali e le loro capacità di assorbimento.
Successivamente abbiamo il budget della produzione, che tiene conto anche della politica delle scorte dei prodotti.
Di conseguenza i budget degli acquisti, contiene le quantità di materie o parti componenti da acquistare, determinate tenendo conto sia delle quantità di prodotti da fabbricare sia della politica delle scorte dei fattori produttivi che si intende perseguire.
Il budget del personale deve indicare i costi programmati sia per le retribuzioni, sia per i contributi sociali, sia per gli altri oneri connessi ai dipendenti.
Il budget dei costi generali indica i costi generali di produzione, di distribuzione e di amministrazione; si tratta di costi che devono essere predeterminati con particolare attenzione, per contenere la loro tendenza alla dilatazione.
Budget finanziario
Accanto alla programmazione delle vendite, della produzione, dei fattori produttivi e degli investimenti, l’ impresa deve elaborare la previsione finanziaria per verificare in via anticipata le conseguenze finanziarie dei programmi commerciali e industriali e la loro coerenza con la strategia finanziaria.
La formulazione di previsioni e programmi finanziari si articola in più fasi:
1. Quantificare i fabbisogni finanziari
2. Verificare la compatibilità dei programmi aziendali
3. Controllare l’impiego delle risorse finanziarie per evitare sprechi e dare opportuni impieghi alle eventuali eccedenze di liquidità.
Il processo di programmazione trova compimento nella redazione del budget finanziario che, è formato da un insieme di documenti:
· Il budget fonti-impieghi;
· Il budget di tesoreria;
· Altri sub budget;
Il budget fonti impieghi programma gli impieghi di risorse finanziare e le fonti. Questo primo documento mostra l’ entità attesa dal patrimonio circolante netto nel periodo futuro coperto dal budget.
Il budget di tesoreria consiste nella rappresentazione delle entrate e delle uscite monetarie attese in base ai programmi delle varie funzioni aziendali.
Esso consente di controllare la liquidità nei vari periodi infrannuali, che possono essere più o meno ampi a seconda delle esigenze aziendali.
Mediante la redazione del budget di tesoreria l’impresa è quindi in grado di programmare i flussi di liquidità che saranno disponibili per fronteggiare le uscite future.
Budgetary control e controllo strategico
Il budgetary control è il processo di controllo attuato mediante il budget.
Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di esecuzione assai complessa, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante tutto l’esercizio.
L’ impiego della programmazione ha senso solo se è accompagnato da un’accurata fase di rilevazione dei dati consuntivi mediante sistemi di contabilità generale e di contabilità gestionale e dal successivo confronto di essi con il contenuto del budget, al fine di calcolare gli scostamenti e individuarne le cause.
Tutto ciò porta a dei vantaggi tra i quali:
· Costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri;
· Richiede la collaborazione del personale;
· Comporta uno studio accurato del mercato;
· Obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi
· Consente un uso razionale delle risorse;
· Fa emergere inefficienze e inadeguatezze;
· Permette l’individuazione delle cause degli scostamenti;
Ma vi sono anche dei fattori negativi tra i quali: l’attività produttiva viene appesantita perché il budgetary controll assorbe notevoli risorse, inoltre esso si liminta a verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo, quali il risultato economico e le sue determinanti.
Analisi degli scostamenti
L’ analisi degli scostamenti è un fondamentale strumento di controllo che può essere applicato sia in imprese che predispongono il budget sia in imprese che, si avvalgono della contabilità gestionale.
Nel primo caso, l’analisi degli scostamenti fra dati effettivi e dati di budget, è detto budgetary control.
Nel secondo caso, l’analisi degli scostamenti richiede il confronto fra costi effettivi e costi standard.
In entrambe le situazioni l’analisi degli scostamenti si articola in più fasi:
§ Individuazione dello scostamento globale;
§ Scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari;
§ Individuazione delle cause degli scostamenti;
§ Adozione di azioni correttive;
Queste fasi si realizzano in modo differente a seconda che si controllino i costi o i ricavi.
Analisi degli scostamenti dei costi
Le differenze riscontrate fra costi effettivi e costi standard possono dipendere da:
I. Variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi è dato da Ps X(Qe-Qs)
II. Variazioni nei prezzi dei fattori produttivi è dato da Qe X(Pe-Ps)
III. Variazioni nel volume di produzione( volume effettivo- volume standard o programmato)
Analisi degli scostamenti dei ricavi
Il controllo dei ricavi presuppone:
· La redazione del budget delle vendite
· La rilevazione dei dati effettivi di vendita
Se dal confronto fra i ricavi effettivi e i ricavi programmati emerge uno scostamento negativo esso segnala la possibile presenza di problemi nel marketing aziendale, che devono essere individuati.
Il reporting
Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione, esso è uno strumento di comunicazione su cui si basano delle decisoni, le informazioni in esso contenute devono essere:
· Chiare
· Affidabili
· Selettive
· Sintetiche
· Tempestive
Le informazioni oggetto dei rapporti possono essere:
I. Economico-finanziarie se illustrano fenomeni espressi in quantità monetarie
II. Operative non monetarie se, riguardano tempi di produzione e di consegna, quantità prodotte o vendute, scarti di produzione
III. Strategiche, se consentono di monitorare variabili strategiche di medio/lungo periodo
I report sono documenti interni per i quali non esiste alcun requisito di forma, assumono generalmente forma tabellare e spesso contengono grafici che facilitano la lettura e l’ analisi delle informazioni.
I report hanno diversa periodicità a seconda dei destinatari e delle loro esigenze, possiamo avere anche report straordinari.
A seconda della posizione nell’organigramma dei destinatari, si possono distinguere tre livelli di rapporti:
· Report operativi: sono destinati a chi ha la responsabilità di un prodotto o di una commessa o di un’attività produttiva; sono molto dettagliati:
· Report per unità di business: sono destinati a chi ha la responsabilità di un’unità organizzativa autonoma;
· Report di sede centrale: sono destinati alla direzione generale, hanno un’oggetto più ampio dei precedenti
A seconda del tipo di decisioni di cui costituiscono il supporto, distinguiamo:
§ I report per la direzione strategica: hanno per oggetto le informazioni che stanno alla base della pianificazione strategica pluriennale;
§ I report per la direzione operativa: hanno per oggetto le informazioni riguardanti l’ andamento della gestione corrente
Per sopravvivere nel medio/lungo periodo e creare valore l’ impresa deve individuare la propria MISSIONE, la quale viene realizzata tramite la PIANIFICAZIONE STRATEGICA .
Essa richiede l’ analisi dell’ ambiente esterno,l’individuazione delle risorse interne all’ impresa, la fissazione dei mezzi, degli strumenti e delle azioni .
La pianificazione aziendale è il primo passo per rendere operativi i piani strategici.
Ciò comporta la formulazione di piani a medio/lungo termine.
I piani pluriennali, che solitamente coprono un orizzonte temporale di tre-cinque anni, riguardano:
· Singoli settori aziendali( piani settoriali)
· L’ impresa nel suo complesso ( piani aziendali)
Il piano aziendale si articola in: PIANO ECONOMICO, che sintetizza costi e ricavi e risultati economici programmati per l’ arco temporale coperto dal piano; PIANO PATRIMONIALE che riguarda le attività , le passività e il patrimonio netto ; PIANO DEGLI INVESTIMENTI che riguarda gli investimenti e i disinvestimenti effettuati dall’ azienda; infine IL PIANO FINANZIARIO, che traduce in flussi monetari il contenuto degli altri piani.
Business plan
Il business plan è il documento che descrive l’idea imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo nel lungo periodo e consente di valutarla.
Il business plan può essere anche detto STUDIO DI FATTIBILITA’.
Esso ha valenza interna ed esterna all’impresa perché assolve contemporaneamente diverse funzioni, infatti:
· Per l’impresa è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare l’ idea imprenditoriale(business idea)
· Per i terzi, il business plan è lo strumento che consente di valutare l’iniziativa economica, le sue potenzialità, i rischi ad essa conessi.
· Per l’ ideatore del business idea, il business plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere altri soggetti nella realizzazione del progetto, comunicando loro i propri obiettivi, gli strumenti per raggiungerli, le strategie che intende attuare, in questo caso il business plan ha valenza esterna.
Il business plan deve essere redatto in modo chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con completezza, l’ inziativa imprenditoriale.
Il contenuto varia a seconda del destinatario e della dimensione dell’ investimento, ma il più delle volte esso è formato da tre parti:
· PARTE PRIMA: nel caso di una nuova azienda, la prima parte descrive l’ idea imprenditoriale; nel caso di un’azienda già avviata ed di un suo sviluppo, la prima parte descrive i vantaggi ottenibili dalla realizzazione del progetto.
· PARTE SECONDA: studio di fattibilità dell’ idea imprenditoriale in relazione all’ambiente esterno e interno
· PARTE TERZA: valutazione monetaria del business idea.Questa fase richede l’ealborazione del piano aziendale, articolato nelle sue quattro parti: piano degli investimenti, piano economico, piano patrimoniale e piano finanziario.
In sede di valutazione monetaria è essenziale quantificare il fabbisogno finanziario.
Il controllo di gestione
Il controllo di gestione è il processo volto ad assicurare l’ efficacia e l’ efficienza delle risorse che vengono acquistate e impiegate , al fine di conseguire gli obbiettivi prefissati in sede di pianificazione strategica.
Il controllo di gestione contempla:
· La definizione degli obbiettivi di breve periodo ed anche quelli di medio e lungo periodo
· La guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività aziendali, la gestione delle ricompense;
· La rilevazione dei risultati effettivamente ottenuti
· Il confronto tra dati effettivi e programmi aziendali
· La decisone di interventi correttivi
L’ attività di controllo è di supporto alla gestione deve essere in grado di influenzare i risultati aziendali favorendo il miglioramento continuo. Ciò può avvenire:
· Con meccanismi di feed-back ( controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto fra dati consuntivi e obiettivi programmati, consentendo di prendere decisioni per migliorare la programmazione e l’ attività futura:
· Con meccanismi di feed-forward ( controllo anticipativo), che si realizzano mediante il monitoraggio continuo dell’ attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non dopo l’ ottenimento dei risultati bensì sulle condizioni che li generano
Risulta molto più conveniente utilizzare il feed- forward , il quale richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager di linea, in modo da evitare errori nell’ attività aziendale.
Il budget
Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti.
Esso deve contenere quattro elementi:
I. Gli obbiettivi
II. Gli strumenti
III. I soggetti
IV. I tempi
Il budget si compone in più parti:
1. Il BUDGET ECONOMICO ANALITICO: programma, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e i ricavi di competenza dell’ esercizio predeterminando il risultato economico
2. Il BUDGET DEGLI INVESTIMENTI: programma le operazioni che si intendo attuare nel settore delle immobilizzazioni in base ai piani a medio/lungo termine in corso di realizzazione
3. Il BUDGET FINANZIARIO: programma i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione
4. Il BUDGET DELL’ESERCIZIO: attinge ai dati dai budget precedentemente elencati presentando la situazione patrimoniale e la situazione economica programmate per l’esercizio considerato.
Il budget dell’esercizio ha come punto di partenza il bilancio dell’esercizio precedente.
Tutti i tipi di budget sono strettamente collegati tra di loro.
La redazione del budget
La redazione del budget richiede una valida organizzazione interna e un’ efficiente struttura amministrativa.
Le decisioni riflesse nel budget aziendale devono essere coerenti con quanto indicato in sede di piano pluriennale. Tuttavia il budget non deve necessariamente fare proprie tutte le ipotesi assunte nel piano.
Abbiamo diversi tipi di budget, se applichiamo il budget scorrevole, il budget annuale è suddiviso in periodi infrannuali.
Relativamente ai costi di struttura alcune imprese determinano gli importi da inserire nel budget partendo dal livello dell’ anno precedente e revisionando tale importo, per tener conto di eventuali variazioni nel livello di servizio, ciò risulta scarsamente efficace in quanto riduce i costi, disincentiva i recuperi di inefficienze ed penalizza i progetti innovativi.
Senz’ altro più efficace risulta lo zero-base budget, con cui si precede indipendentemente dai valori rilevati e programmati in passato.
Ogni attività aziendale è riesaminata da capo e ne vengono rideterminate le esigenze in termini di quantità fisiche e monetarie.
Inoltre il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste.
Uno strumento per garantire tale flessibilità è la redazione di budget flessibili, nei quali i programmi sono riferiti ad un ventaglio di livelli di attività.
Il budget flessibile prende in considerazione più ipotesi di volumi di vendite e di produzione ai quali corrispondono differenti livelli di sfruttamento degli impianti e dei macchinari.
Budget settoriali
Il budget d’esercizio può essere elaborato solo dopo che siano stati predisposti i budget settoriali.
Alla base della redazione del budget vi sono i budget delle vendite, il quale esige che vengono individuati i mercati potenziali e le loro capacità di assorbimento.
Successivamente abbiamo il budget della produzione, che tiene conto anche della politica delle scorte dei prodotti.
Di conseguenza i budget degli acquisti, contiene le quantità di materie o parti componenti da acquistare, determinate tenendo conto sia delle quantità di prodotti da fabbricare sia della politica delle scorte dei fattori produttivi che si intende perseguire.
Il budget del personale deve indicare i costi programmati sia per le retribuzioni, sia per i contributi sociali, sia per gli altri oneri connessi ai dipendenti.
Il budget dei costi generali indica i costi generali di produzione, di distribuzione e di amministrazione; si tratta di costi che devono essere predeterminati con particolare attenzione, per contenere la loro tendenza alla dilatazione.
Budget finanziario
Accanto alla programmazione delle vendite, della produzione, dei fattori produttivi e degli investimenti, l’ impresa deve elaborare la previsione finanziaria per verificare in via anticipata le conseguenze finanziarie dei programmi commerciali e industriali e la loro coerenza con la strategia finanziaria.
La formulazione di previsioni e programmi finanziari si articola in più fasi:
1. Quantificare i fabbisogni finanziari
2. Verificare la compatibilità dei programmi aziendali
3. Controllare l’impiego delle risorse finanziarie per evitare sprechi e dare opportuni impieghi alle eventuali eccedenze di liquidità.
Il processo di programmazione trova compimento nella redazione del budget finanziario che, è formato da un insieme di documenti:
· Il budget fonti-impieghi;
· Il budget di tesoreria;
· Altri sub budget;
Il budget fonti impieghi programma gli impieghi di risorse finanziare e le fonti. Questo primo documento mostra l’ entità attesa dal patrimonio circolante netto nel periodo futuro coperto dal budget.
Il budget di tesoreria consiste nella rappresentazione delle entrate e delle uscite monetarie attese in base ai programmi delle varie funzioni aziendali.
Esso consente di controllare la liquidità nei vari periodi infrannuali, che possono essere più o meno ampi a seconda delle esigenze aziendali.
Mediante la redazione del budget di tesoreria l’impresa è quindi in grado di programmare i flussi di liquidità che saranno disponibili per fronteggiare le uscite future.
Budgetary control e controllo strategico
Il budgetary control è il processo di controllo attuato mediante il budget.
Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di esecuzione assai complessa, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante tutto l’esercizio.
L’ impiego della programmazione ha senso solo se è accompagnato da un’accurata fase di rilevazione dei dati consuntivi mediante sistemi di contabilità generale e di contabilità gestionale e dal successivo confronto di essi con il contenuto del budget, al fine di calcolare gli scostamenti e individuarne le cause.
Tutto ciò porta a dei vantaggi tra i quali:
· Costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri;
· Richiede la collaborazione del personale;
· Comporta uno studio accurato del mercato;
· Obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi
· Consente un uso razionale delle risorse;
· Fa emergere inefficienze e inadeguatezze;
· Permette l’individuazione delle cause degli scostamenti;
Ma vi sono anche dei fattori negativi tra i quali: l’attività produttiva viene appesantita perché il budgetary controll assorbe notevoli risorse, inoltre esso si liminta a verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo, quali il risultato economico e le sue determinanti.
Analisi degli scostamenti
L’ analisi degli scostamenti è un fondamentale strumento di controllo che può essere applicato sia in imprese che predispongono il budget sia in imprese che, si avvalgono della contabilità gestionale.
Nel primo caso, l’analisi degli scostamenti fra dati effettivi e dati di budget, è detto budgetary control.
Nel secondo caso, l’analisi degli scostamenti richiede il confronto fra costi effettivi e costi standard.
In entrambe le situazioni l’analisi degli scostamenti si articola in più fasi:
§ Individuazione dello scostamento globale;
§ Scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari;
§ Individuazione delle cause degli scostamenti;
§ Adozione di azioni correttive;
Queste fasi si realizzano in modo differente a seconda che si controllino i costi o i ricavi.
Analisi degli scostamenti dei costi
Le differenze riscontrate fra costi effettivi e costi standard possono dipendere da:
I. Variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi è dato da Ps X(Qe-Qs)
II. Variazioni nei prezzi dei fattori produttivi è dato da Qe X(Pe-Ps)
III. Variazioni nel volume di produzione( volume effettivo- volume standard o programmato)
Analisi degli scostamenti dei ricavi
Il controllo dei ricavi presuppone:
· La redazione del budget delle vendite
· La rilevazione dei dati effettivi di vendita
Se dal confronto fra i ricavi effettivi e i ricavi programmati emerge uno scostamento negativo esso segnala la possibile presenza di problemi nel marketing aziendale, che devono essere individuati.
Il reporting
Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione, esso è uno strumento di comunicazione su cui si basano delle decisoni, le informazioni in esso contenute devono essere:
· Chiare
· Affidabili
· Selettive
· Sintetiche
· Tempestive
Le informazioni oggetto dei rapporti possono essere:
I. Economico-finanziarie se illustrano fenomeni espressi in quantità monetarie
II. Operative non monetarie se, riguardano tempi di produzione e di consegna, quantità prodotte o vendute, scarti di produzione
III. Strategiche, se consentono di monitorare variabili strategiche di medio/lungo periodo
I report sono documenti interni per i quali non esiste alcun requisito di forma, assumono generalmente forma tabellare e spesso contengono grafici che facilitano la lettura e l’ analisi delle informazioni.
I report hanno diversa periodicità a seconda dei destinatari e delle loro esigenze, possiamo avere anche report straordinari.
A seconda della posizione nell’organigramma dei destinatari, si possono distinguere tre livelli di rapporti:
· Report operativi: sono destinati a chi ha la responsabilità di un prodotto o di una commessa o di un’attività produttiva; sono molto dettagliati:
· Report per unità di business: sono destinati a chi ha la responsabilità di un’unità organizzativa autonoma;
· Report di sede centrale: sono destinati alla direzione generale, hanno un’oggetto più ampio dei precedenti
A seconda del tipo di decisioni di cui costituiscono il supporto, distinguiamo:
§ I report per la direzione strategica: hanno per oggetto le informazioni che stanno alla base della pianificazione strategica pluriennale;
§ I report per la direzione operativa: hanno per oggetto le informazioni riguardanti l’ andamento della gestione corrente